【柯恩·高层声音】应自我衡量在这个岗位上能否

  听了大家的工作汇报,可以看出一个问题,集团旗下柯德权贸易公司成立有半年多时间,从现有的销量来看,客户结构还非常单一。我们应对客户进行分析,从中找出未来的工作方向,找到机会点在哪里。

  从贸易公司的运行过程来看,今年是贸易公司成立的最好时机。两年前,没有资金实力的企业很难做玉米贸易,而有资金实力的企业,也一定是跟政府合作做代储。我们说不同阶段做的事情是不一样的,在这个阶段上怎么做才能更好的发挥作用,创造更多的价值?前期,大家对如何做贸易,思路还是比较窄的。未来,更多的是需要大家逐步去尝试去感受去融入。

  从贸易数据分析中,我们可以看出,如果贸易公司今年没有成立,东北商品粮基地就不会这么快建设落成。虽然我们目前没有遇到很多困难,但我相信不会一直这样顺畅地走下去。今年正好是国家取消临储政策,在转型的过程中,很多北方企业看不懂南方市场,对南方饲料企业和养殖企业的市场需求了解的不是这么透彻,就跟我们当初成立六大中心一样,当时很多数据都是通过人工靠手动操作获得。所以,2016年我们提出“赢在大数据时代,呈现精准价值”的集团工作思路,建立大数据库,对企业内部的大数据进行整合。

  不同企业的成功点是不一样的。在一个行业的初级阶段,大家在同一起跑线上,这个时候的成功点都会很相似,只要努力一点就会得到较好的回报。但在成熟的行业,企业在进行结构性转换的过程中,我们是否做好准备,迎接变化?5年前,企业成立中心团队的时候,实际上大家的管理水平还处于滞后的阶段,有一半的人都是这种心态:我已经做的很好了!但现实是我们的工作很难围绕目标持续达到要求,所呈现出来的成果有点像起伏。后来,出于企业未来发展的需要,我们引进了专业咨询公司的首任项目经理,但大家没有站在更高的角度和全局视野来理解这件事情,内心是排斥的,没有达到预期效果。吴志明博士是我们引进来的继任项目经理,项目实施的前三个月也是非常艰难,甚至相互发生争执,因为大家的立场不同。后来,通过大家的努力,学会了以平和的心态坦然面对,求同存异,通过把每一项工作逐步分解运行,下一阶段的工作就简单多了。

  作为团队的最高负责人,你用什么样的心态来对待团队每个人的优缺点,这很重要。记得第一次开集团绩效评审会,有两个中心的总经理当场争执起来,现场的十几个人都很紧张,我还是这种心态,大家要坦然面对,我不想了解你之前的事情,今天的重点就是开会,就是拿出措施和具体的解决方案,不是处理之前的问题。刚开始推行绩效的时候,大家都抱怨吴志明博士给出的指标很难达成,但集团的绩效评审会从之前的每个月都开,到现在的一个季度开一次,客观来讲,管理顺畅了许多,大家已经养成了一个好的习惯,这就是成长!

  第一年实施绩效管理后,我们提出一定要做一次有意义的年会,让我们的管理团队和基层员工能看到企业未来。这次年会呈现出来的结果超出了大家期待,虽然只有一天时间,但让大家对企业有了更深的认同感,对企业的未来有了更深的了解。当然,这次年会所呈现出来的企业发展的各个节点还是有些混乱。所以,我们2015年又专门针对中心总经理这个层面作了《领导力提升》的专题培训,对中心总经理触动很大。到了2015年的8、9月份,我对人力行政中心的江总提出要强化文化管理,要进一步提炼企业内部的文化基因。到了第四季度,集团成立了文化宣传部,协助吴志明博士对企业文化进行重新梳理。两年过去了,效果看得见,大部分员工都能对企业文化的核心理念和基本工作理念脱口而出,并慢慢地运用到指导工作的开展上。

  实际上,我们给课室级以上人员加压的过程中,特别是过完年,在两个月开一次绩效评审会的过程中,每次绩效考核结果下来,我是不满意的!所有中心总经理给大家的绩效评分,80%都是A级、B级、C级的“轮流坐庄”,但我能否定掉这些吗?每个中心的总经理都能说出给他的理由。这件事情真真实实对我触动比较大!当时,我们去广东一家上市企业谈发酵饲料项目的合作,该企业在广东建有一个发酵基地,企业的总经理很忙,约了几次。我和他们的几个主要骨干谈到下午3-4点,也和他们的老板聊了两个多小时。正是这两个多小时的沟通,给了我很深的触动——一家上市企业的大老板,每天日理万机,还管的这么细,每天都要查看内部平台的汇报。

  有一天吃饭的时候,吴志明博士对我说:老板,在座的中心总经理个个都“怕”你,想离你远一点,怕“中枪”会挨批,最近是不是发生了什么事,给你带来了这么大的情绪波动?

  我说:从广东回来的过程中一直很忐忑,所有中心总经理给我呈现出来的结果都是下属的工作已经做的很不错了,但在老板的眼里始终不满足!大家都在攀比,但从绩效考核结果和在工作中呈现出来的问题来看,对立面非常多。可以举几个例子,南昌公司去年到了很多柜装玉米,生产忙不过来就不去卸货,结果下暴雨给淋湿了,大家都瞒着不报,都在推脱责任,不是想办法来解决问题;还有暑期,很多员工会带小孩来上班,存在着严重的安全隐患。所以,我立马提出要建立一些即时汇报平台,及时发现问题,及时解决问题。

  在今年的年会上,我提出要“拥抱行业变化,变革求生之道!”今年,我提出要绩效变革,要全面评估我们设立的这些绩效指标是不是能真正衡量管理者的工作要求与工作成果,当时大家都有压力,不知道怎么走。从2017年的绩效考核工作来看,1季度作为正向激励,很多人拿到了2.0,这是最粗放的2.0!结果已经出来了,我们不能去改变它,只能对下一步工作中需要明确和提炼的东西去努力改变。2季度比1季度有明显改善,虽然中心总经理都猜测至少可能有2个人能获得2.0,但实际结果是没有1个人拿到了2.0的系数。我希望大家不要乐观地认为自己的工作已做得足够好了,要能够自我检查,善于找到具有挑战性的工作。3季度下来,绩效变革所呈现的结果明显改观,有一个中心总经理拿到2.0的系数,因为他工作有成效有创新。

  我记得两年前,自己曾说过“人的信任程度在某个阶段是有效的,可能过了这个阶段是会发生变化的!”我们都应该自我衡量在这个岗位上是否能贡献价值和创造价值,对自己的工作是否提出了挑战?自从我们实施了采购管控流程,大家的职权明确了之后,工作评判的标准规范了,大家更多的是思考如何提升我的工作?在之前没做好的工作中去挖掘新的价值点,也就是创造价值的提升。我们企业文化的核心价值观是“创造价值,快乐成长。”这次,我没有具体谈未来的原料贸易要怎么做,更多的是谈管理思想的转变——我们过去是怎么做的,未来将怎么走?

  原料贸易下一步要怎么走?贸易主要以玉米为主体,每个采购人员必须把玉米中所有的指标弄懂弄清楚,知道玉米等级的评判指标是什么,区别是什么,可与技术中心沟通作专门的讲解和培训。要具备给客户讲解的能力,能说明白我们的玉米是什么状况,为什么要比别人卖的贵,甚至可以为客户提供检测服务。我们要围绕价值竞争认真思考哪些增值服务是当下客户最需要的,能给客户带来什么。对优质的猪场客户,甚至可以让他们派人到工厂去做培训教会他如何进行检测。

  对于猪场客户的开发,合作前期要做好风险评估,实力如何,信誉度如何,做好基础性市场调研工作,做好风险管控。我们可以通过视频的方式,将东北精品粮基地的整个流程如实地拍摄下来,让客户很直观地了解我们的玉米好在哪里?我们产品的价值点是什么?核心竞争力又是什么?可以与技术中心密切配合,打开推广思路,用好订货会这些载体,能有效整合集团资源,打好营销“组合拳”,立足规模猪场找到切入点和突破口,能够满足不同客户的需要,做出品质的差异化和服务的差异化。我们要了解自己的产品和自己的优势,能针对客户的需求点做个性化的销售。要跟客户讲清楚:第一,我们的资源是什么,跟别人不一样的东西是什么?第二,跟我们长期合作,客户能得到什么好处?也就是我们能为客户创造什么价值?在商言商,我们要学会从商人的角度来和客户算账,让他信服。

  万事开头难。贸易公司运作初期,应以江西市场为主体,不必纠结于短时间内要开发多少客户,前期可以慢一点,但思路一定要明确,要在边做边学的过程中找到我们想要的东西,得到我们想要的结果。